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管理者如何认识人情管理？--重庆企业管理培训机构分享

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既然人情法则是熟人之间交往法则，在企业里，人情法则就不可避免地要发挥作用。因为企业属于熟人社会。当企业管理者有意识地用人情法则来作为管理的工具和手段时，人情管理就出现了。几千年人情文化的教育和熏陶，使得很多企业管理者用起人情管理的工具来驾轻就熟，而且未必觉察。

所谓人情管理，就是利用熟人间彼此的情感关系来维持企业工作的开展和管理。本质上是管理者和被管理者之间人情往来转变为工作上的相互支持。

人情管理管理者一方的逻辑是：我对你好，给好处给面子不得罪你，维持好关系，你在企业好好做事。被管理者的逻辑是：如果我觉得你对我不错，我们关系好，我就要好好做事来回报你的人情。

这个人情管理的逻辑其实就是中国人的做人文化，我对你好，你还不好好干，那就是不会做人。或者，我为你的事这么卖力干活，你如果不对我好，也是人品很差。很多家族企业在初创期，往往就是靠亲戚朋友老乡之间的情感支撑。有老板曾经说，我当年跟朋友创业时，大家一起打拼，白天拼命干活，晚上一起喝酒，没有明确分工，也没有条条框框，虽然工作很辛苦，大家都很快乐，工作效率也高。如此说来，人情管理在一定阶段，也确实起到一些积极作用，但逐渐地人情管理的问题和弊端也显现出来。

人情管理的困境

人情管理虽然对企业管理有一定的价值和意义，但如果没有约束和限制，人情管理的固有缺陷会导致管理的困境，甚至成为导致企业死亡的陷阱。人情管理的弊端在于：

其一，人情管理是被动管理，丧失了主动权的管理。

在前面的案例中，张老板以对员工散漫行为不管，讨好员工的方式，换取员工留在企业和好好工作的回报。 但是员工是否能认可张老板的好，是否会留在企业，是否好好在工作中表现，不取决于管理者，决定权在员工手中。管理者不敢对工作较真，不敢指出工作中的问题，不敢批评员工，所以管理者是被动的，管理丧失了主动权。

其二，人情管理难于衡量。

曾经有个老板抱怨他一个核心下属，说我给他买了车买了房，但他还是不知足，还跟他耍脾气。而这个下属私下却说，我给他赚了多少钱，他给了多少我。言下之意就是老板回报给他的少了。可见老板对下属的好的标准，和下属理解的老板应该表现的好的标准，是不一样的，这些人情的衡量，都是主观感觉，没有客观标准，所以人情回报就可能变成人情报复。人情难以客观衡量，所以人情管理也难以如意。

其三，人情管理导致不公。

表面上人情管理是你好我好大家好，但事实上却会导致不公，打击积极性。有个部门经理因为企业要求绩效考核必须评出末位，于是跟下属说，大家都是兄弟，谁当末位都不好，但公司要求没办法，这样吧，大家轮流坐庄。表面上对大家都公平，但一直表现优秀的员工，自然感到不公平，为了取得心理平衡，只好放弃积极努力，跟其他人一起随波逐流。

其四，人情管理阻碍了制度文化。

某企业制定了很多制度，但实际执行的很少。比如上班打卡制度，有些人不打卡，有些人代打卡，但因为是乡里乡亲，碍于面子，不论迟到，代打卡，还是不打卡，从来没有受到处罚，制度形同虚设。

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