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访谈法 访谈法是职务分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法。这是一种应用较广泛的职务分析方法。访谈的对象可以是任职者本人，也可以是*和主管人员;访谈形式可以个别访谈，也可以群体座谈;访谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的。

1.访谈法的优点

(1)双向沟通  访谈法是一种双向沟通，便于向任职者解释工作的必要性和功能，同时 也有助于与任职者的沟通，消除其工作压力。

(2) 具体准确    一般来说，任职者对于自己工作的特征较为熟悉，也较有发言权，由任 职者本人描述工作内容，具体而准确。

(3) 广泛深入 访谈过程如果能够得到访谈对象的合作，可以对工作者的工作态度与 工作动机等深层次的信息有比较详细的了解，作为一种运用较为广泛的职务分析方法，访谈法能够简单而*地收集多方面的工作信息。重庆演讲培训课程哪里比较好

2. 访谈法的缺点

(1)技巧要求高  访谈者的技巧，直接关系到访谈的效果。访谈员要有多方面的知识 和能力，需要经过专门的训练。

(2) 工作成本高    访谈法比较费时，前期准备工作要花一定的精力。

3.  运用访谈法的注意事项

(1)培训访谈者    以便对访谈术语和回答提间有系统认识。

(2) 事先沟通    应在访谈前 3 天通知访谈对象，使其对工作内容有时间总结回顾。

(3) 信息确认访谈过程中，访谈者应就对象提供的信息及时要求其确认，访谈结束 后，所有的信息要点都必须得到提供者认可。

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重庆演讲培训公司分享团队建设方法

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构建了团队愿景之后，就面临一个将团队愿景落地，转化为每个团队成员个人愿景的需要。团队愿景虽然美好且具有感召力，但仍然不同于每个团队成员的个人愿景。因此对团队愿景的塑造，需要进行一个落地和推广的过程，这其中也包括每个团队成员的再理解、再创造过程。

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从企业的通常管理技术来看，这一过程可以包括五个步骤：

（1）告知。将团队愿景通过正式的场合、以正式的形式告知全体团队成员，这是一种*性的、鼓动性的告知。

（2）推销。团队**者以身作则，努力将团队愿景推广到全体成员心中，推动他们为实现团队愿景而合力奉献。

（3）测试。团队**者与团队成员敞开心扉进行充分沟通和释疑，解答有关团队愿景的问题，获得团队成员对团队愿景的深度认同。

（4）咨询。在团队愿景建立之后的工作中，根据实际遇到的问题，进行有针对性的咨询，帮助大家结合工作实践更深入的理解和践行团队愿景。

（5）共同创造。经过一段时期的实践，结合对团队愿景的深度理解，团队成员从下到上可以对团队愿景开展一次修改完善、共同创造的过程。

虽然以上五个步骤是一套推广团队愿景的完整过程，但也还面临着如何真正将团队愿景植入每个团队员工内心，获得他们在感性和理性上深度认同的问题。在这一过程，我们就应导入一些心理学的方法，从内在来影响团队成员的愿景认知。

心理学家H. C. 凯尔曼在1958年就提出了一套态度形成和变化的过程，包括三个关键步骤。

**，是行为上的顺从。这时，只要求受影响对象在行为上保持一致。即使受影响对象心存疑惑、敷衍行事，都是可以接受的。

*二，获得在情绪和情感上的认同。这时通过不断的沟通和情感的交流，逐步唤起受影响对象在情绪和情感上的共鸣。在这个阶段，受影响对象在态度上已经发生了转折，逐步开始接受新的信息和意见。

*三，获得在理性上的一致。这时已经经过一段时间行为上的顺从和情感上的认同，受影响对象已经在理性上不断说服自己接受新的信息和意见，并且已经跟自己的信念和价值观联系起来，使自己的价值观产生了改变。

这套态度改变的模式，经常用于年轻销售员的培训当中，或被称之为“洗脑”。该模式的变型形式，还经常用在一些传销式的培训，甚至是成功学课程的培训中。虽然这套“洗脑”的培训方式存在一些争议，但我们还可以在保留正当目标的前提下，对这套方式加以合理运用，以赢得团队成员对愿景的心理认同，甚至起到重塑企业文化的作用。这一过程还是可以概括为三个阶段。

阶段01：对团队愿景进行朗读或宣誓

在固定的时间和固定的场合，以既定的团队仪式的方式，对团队愿景进行朗读或宣誓。

比如，在很多企业的销售团队和生产团队中，经常在上午上班之前，用十五到三十分钟时间对团队愿景和目标进行集体朗读和宣誓。

这其实也是一种非常有效的心理暗示方法。因为一个人一旦当众做出了承诺或宣誓，就受制于较大的群体压力，难以改变宣誓的立场，实际上是承担了一定的承诺义务并且难以放弃（否则会受到其他人的鄙夷）。这样就对宣誓者的行为和心理产生了强烈的固化作用，并让新的理念在宣誓者心中扎根下来。

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阶段02：唤起团队成员对团队愿景的情感共鸣

收集和整理有关企业和团队之中的成功故事，通过真情的表达、深度的沟通，唤起团队成员在情绪和情感上的共鸣。在这一过程，需要将企业愿景、团队愿景甚至与个人愿景和家庭愿景高度融合起来，将工作的意义与生活的意义、家庭的意义统一起来，赢得团队成员对工作的情感认知。

阶段03：促使团队成员理性接受团队愿景

经过一段时间的理性说服、感性沟通和具体实践，结合一定的奖励和惩罚措施，大多数团队成员，已经能够在你心上说服自己接受团队的愿景，并将其与自己的信念和价值观联系起来，让自己对团队工作的理解产生了升华，进而使个人的价值观与团队的价值观高度统一，从而实现了团队愿景的有效落地。

案例：范希阳重建旧制

明朝范湛，字希阳，曾任南昌府知府。起先的府中官员自江西省王巡抚爱摆威风以来，见巡抚时，行跪拜礼都在台阶下卷棚外，不论刮风下雨都是这样。范湛想恢复旧制度，于是在新任的陈巡抚刚上任时，趁府中的官员们都聚在巡抚门前将要进去拜见时，范湛一边往里走一边回头对众官员说：“诸君今天随着我行礼。”来到大堂前，径直走到卷棚内行礼，其他官员也都随着走上前来，于是恢复了旧时的拜见制度。拜见毕，范湛退到大门外，与众官员行礼告别，对先前的事一句话也没说就走散了。

（明）冯梦龙点评：“假使范希阳在拜见都院之前，先与各官员商议，则一定有些人赞同，也一定有些人反对，更有些人会害怕不敢向前，怎么肯随着范希阳一起做呢？他们随着范希阳前进，是在不知不觉的情况下进行的。又假使范希阳在出门以后，祝贺这种拜见之礼又恢复了，一定有些人说他自夸，更有些人会向上司去报告，嫁祸于范希阳。即使巡抚知道这件事不高兴，而如何恢复旧例，在上位者居然不知道。不知道的原因是范希阳在仓卒间进行这件事，而跟在后面的人也顺着他行旧制。唉！这虽是一件小事，但我知道他是一个强毅而有见识的人。” 

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案例点评：**者如果要重塑员工行为和企业规则，先不用担心员工是否理解，或能否在态度上表示支持。这时的关键是首先开始让员工产生相应的行为（示范带领或自发产生），以后即使不做解释或少做解释，员工都可能做到自己理解了，或把自己说服了。这是社会心理学中关于态度改变的一个应用实例。